联建光电刘虎军：把子公司从小舢板变成战斗机

联建光电刘虎军：把子公司从小舢板变成战斗机
在中国，户外广告的载体从海报、路牌、灯箱、霓虹灯进化到户外LED显示屏，用了差不多20年的时间。现在，借助较新的数字化技术和场景化的创意，广告业内的专业人士们又想给这些“孤独”的广告屏增加互动体验，吸引受众参与，强化对品牌的认知甚至直接促成购买。而在联建光电董事长刘虎军的计划中，户外LED显示屏将变成受众可以“带着走”的商店。



与LED设备打交道已经20年的刘虎军一直有一个进军营销服务领域，打造中国的WPP集团的梦想。为此，他掌舵的联建光电近年来在营销服务领域连续收购了十余家公司。借助这种外延式生长，原先以LED制造为主营业务的联建光电开始进入营销服务领域，并且贯通了包括公关策划、代理执行、广告平台、互动活动、广告资源和数字显示设备在内的完整产业链。

圈地布局之后，消化和耕耘就成为较重要的工作。“这些新*的公司原先都是市场上的小舢板，但并不是说套上联建光电这个上市公司的接口我们马上就能变成航空母舰了。”刘虎军说，他把2017年定义为集团化管理的元年，其中较核心的任务，就是要结合各子公司业务发展的需求，建设好联建光电集团公司的管理平台，做成一个甲板，把这些小舢板变成搭载在航空母舰上的战斗机。



联建光电的LED屏在海外应用

让梦想落地

早在1998年，刘虎军就在云南开了一家公司，他的初衷是通过户外LED屏运营来开展广告业务。那时全彩色显示的LED技术刚刚成熟投入商用，制造成本高企。刘虎军调研后发现，LED显示屏的成本高达每平方米十几万，每平方米的广告回报远远覆盖不了这个成本，显然这还是一个不成熟的商业机会，他便踏踏实实地做起了LED贸易。

两年后，刘虎军在深圳创办了自己的LED工厂，聚焦于广告屏的研发和制造，一门心思生产节能环保、使用寿命长、维护简单、可靠性高的广告屏产品。到2011年公司上市前夕，联建光电早已经成为了显示屏领域的行业冠军，“*二名到*四名的市场份额加起来都没有我们多。”刘虎军说。联建光电制造的广告屏甚至被安置在了埃及金字塔景区，“几公里以外都看得清，用了5、6年都还在用，没人在沙漠里做屏，沙漠里风沙大。”

除了规格巨大外，屏的展示方式也是多种多样，联建光电在湖南黄龙洞剧场安装的显示屏，“能够做到72变，像变形金刚一样，可以分开，可以合拢，一个屏面可以伸展出去6.5米远，在空中可以变形，人可以在屏里面走，可以跳舞。”



联建光电携小间距新品亮相荷兰2016 ISE展

联建光电尽管已经登上制造业的峰**，但刘虎军的心里一直没有放下进军营销服务领域的梦想。

从整个行业的发展趋势来看，LED的制造技术已经越来越成熟，成本也越来越低。在技术储备已经充足的情况下，联建光电以2011年公司上市为契机，刘虎军开始着手实现自己的梦想。2012年，他成立了联动文化（北京）有限公司，专门做户外广告运营。其后又打出一系列组合拳，收购十余家相关公司，其中包括中国较大的“户外广告媒体超市”分时传媒。

数字营销的逻辑

但成为户外广告成员也并不是刘虎军的较终目标。

“户外显示广告看上去并不是一个‘风口’，在有些人眼里甚至有点low。”刘虎军说。尽管资本市场和行业内很多人看不懂和不看好这个商业机会，他还是坚信自己的判断，在数字营销服务领域果断落子布局。

做出这一战略决策，刘虎军是基于对行业变化趋势的洞察。随着网络环境的优化，智能终端的普及，以及用户粘性的形成，移动互联网广告成为一个明显的风口。艾瑞咨询的研究报告显示，到2016年，中国移动广告的开支已经全面追赶PC。

但是在这个明显的风口之外，还有几大趋势正在一起改写着数字营销服务领域的行业格局。一是由于红利期已过，用户增速放缓，线上媒体和电商的流量成本越来越高。二是得益于数字技术日新月异地发展，曾经很长一段时间内被忽略的线下媒体和商业设施被赋予了被再造和重新激活的可能性。新技术+新创意正在合力把许多线下的场合转变为品牌与消费者互动、共同创造美好体验的场景。

场景正在成为重要的新流量入口，而户外显示屏可以在其中扮演重要的角色。刘虎军举例说，通过较新的数字技术，消费者看到户外广告屏上的广告后就能把它方便地“带走”，带进自己的手机里，点击就可以轻松地消费，这样实际上就把显示屏变成了一个个的商店，而且这些“商店”还是可以相互连接在一起的，可以相互共享数以万计的流量。“对于实体零售公司来说，拥有几千家连锁店就非常了不起了，但是我们如果能够同时运营几万个、几十万个这种户外广告屏的话，可以想见它的潜力！”

另外，随着应用数据的积累，借助于大数据技术，还可以在整个系统层面实现智能化营销——比如分析受众对广告的浏览和消费情况，更加精准地推送营销信息。

为此，联建光电已经在布局相关技术研发。但刘虎军也强调，不管是哪种形式的广告，创意都非常重要。联建光电现在已经有400多位创意人员，未来可能会增加到1000多个。

集团成为**，子公司成为战斗机

如何管理好十多家从不同细分领域并购来的公司，是一个颇具挑战性的任务。按刘虎军的说法，公司管理层面对并购过来的子公司做管理，就好比石中琢玉，玉和石、石和玉本就是似是而非很难辨别，不是匠手分不清，在雕琢过程中更是不能用蛮力，只有顺着石头内部的纹理去整理，去雕琢，才**会获得成功。

“对于并购来的公司我们曾经有认识上的误区。”刘虎军坦言，“例如，我们曾经认为既然是集团式管理，就应该把并购来的公司管住，实行‘家长式管理’。”但现在，刘虎军意识到：集团的使命主要是为各个子公司提供平台性的服务，就像是航空母舰为舰载战斗机准备的甲板。

为此，面向新*的子公司，联建光电主要做这三件事：

**是帮助厘清战略。集团战略规划部派出团队与子公司的管理层密集地开会，一起反复探讨，并且一起去访谈客户，看行业发展，看客户需求，看公司是不是有竞争优势。从这“三看”中，逐步厘清公司的战略路径。

小公司往往由于自身规模和资源条件的约束，而面临一些开拓发展的瓶颈，“就好比遇到一条河过不去，或者前面一座山钻不过去，现在集团可以来帮搭起一座桥，或者开掘出一个隧道。”这样就帮助子公司打碎了头**上的天花板，让他们继续向上生长。

这其中要避免落入一个误区。“一定要从子公司的角度看他们要做什么，而不是从集团出发看我们要做什么。”不是说自己有一个蓝图，就让子公司在这个蓝图里面选一块内容来做，这样是有问题的。主要是看各个子公司较擅长做什么，就让他们从自己较擅长的角度去做。

*二是帮助做好人才遴选和培养工作。集团宣传组织部负责按照子公司的要求和标准为其选聘人才，联建商学院负责做好培训。“人力资源是小公司的弱项，以前他们可能就是从三个人中选一个人，用人风险比较大，现在集团宣传组织部可以帮助他们从几百个人里面挑一个，不仅风险降低，人才的实用性也增加了。”此外，宣传组织部还将各子公司业绩**的业务骨干们的较佳实践总结出来，复制到新的人才身上，大大加快了人才成熟的速度。刘虎军认为这种组织能力建设带来的增值远远大于业务协同产生的增值，业务协同可能就是多了一个客户一单生意，组织能力建设则是帮助他们打造出了一个持久的动力引擎。

*三是做好风险管控。“战略上达成共识，业务上给予充分授权，但是后端集团公司一定要管住。”刘虎军所说的“后端”主要是指要确保所有子公司守住合规运营的底线，不能“撒野乱跑”。业绩考核方面，在业绩承诺期结束之后，公司也将采取股权激励的办法，“做多了就奖励双倍，做少了罚也是罚双倍。”



在刘虎军看来，在联建光电，集团公司和子公司的关系并不是常见的裁判式的，而是教练式的——母公司是在陪伴子公司成长，集团分担了子公司的一部分战略能力和组织能力建设工作，子公司主要负责做好精细化运营和管理工作。

担负起这些平台性管理工作的，是集团公司的“一委四部”：一委是指财经委；四部是指战略规划部、宣传组织部、*研发部、业务投资部。“一委四部互相联动，密切沟通，一起研究如何做好教练，陪伴子公司的成长。每周组织评估一次，每个月开一次例会，每个季度进行一次大的评估，推动各公司业务的螺旋式增长。”

刘虎军说，“之前这些公司就像是一个个的小舢板，现在联建光电要把他们变为航空母舰上的战斗机。一委四部就像是我们这艘航空母舰为这些战斗机提供的甲板，他们从这里导航、加油、起飞。”